Vandaag stond in de Volkskrant een stukje over het opvoeden van kinderen. Het blijkt beter te zijn om kinderen te waarderen voor hun inspanning ('zo, jij hebt hard gewerkt, jongen') dan voor hun prestatie ('dat heb je goed gedaan') of karakter ('jij bent slim'). Als je de prestatie of het karakter waardeert, blijkt dat kinderen daarna ervoor kiezen om eenvoudiger uitdagingen aan te gaan. Op die manier kunnen ze opnieuw waardering oogsten voor het behaalde resultaat.

Zo schijnt dat ook te werken in coaching. De resultaten van een medewerker (of coachee) worden per saldo minder als de coach de prestatie beloont met een compliment, dan wanneer hij de inspanning beloont. Food for thought voor leidinggevenden en coaches. Waar deel jij complimenten voor uit?

Bijgaand artikel werd me aangereikt door collega Evert Pruis. Het stelt dat teamwerk geen heilige graal is die voor ieder probleem de juiste oplossing biedt. Veel creatieve en meer introverte mensen zijn juist gebaat bij meer individueel werk en rust in plaats van werken in een arena met teamleden. Ik onderschrijf dat van harte: alleen onder de juiste condities levert samenwerken meerwaarde op. Het is juist de kunst om als groep die condities te onderzoeken. Hoe komt ieder optimaal tot zijn recht en hoe presteren we met elkaar optimaal? Het artikel geeft een kritisch tegengeluid dat zeker gehoord mag worden.

Om het jaar goed te beginnen, gaat deze eerste post-it over het om zeep helpen van je team ;-) Altijd handig om zo'n lijstje bij de hand te hebben. Happy 2012!

Eind januari verschijnt een artikel van mijn hand in 'Onderwijs & Gezondheidszorg' over de Samenwerking Potentieel Analyse. Interesse? Laat het me dan even weten. Dan stuur ik het na verschijning naar je op.

Voor Woonzorg Nederland gaat AM Organisatie-ontwikkeling werken aan lokaal ondernemerschap. Waar vroeger de meeste lijntjes via het hoofdkantoor liepen, maakt Woonzorg werk van klantgerichtheid. Daarvoor gaan medewerkers lokaal in teams werken. Onze bijdrage bestaat uit het aanreiken van handvatten om met elkaar als sterk team te gaan functioneren. Wat is er nodig om met elkaar een vliegende start te maken? Sterke teams leveren immers de beste resultaten. De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met Kessels & Smit.

De afgelopen maanden is er veel gebeurd in het verder ontwikkelen van de SPA. Steeds meer organisaties en teams ontdekken het instrument als springplank voor het ontdekken en ontwikkelen van hun teampotentieel. Kijk voor de meest actuele informatie op www.team-inzicht.nl/spac.

Mocht je lijden aan gebrek aan inspiratie, afgunstig zijn over de creativiteit van anderen, het gevoel hebben zo weinig bij te dragen aan de wereld? Neem dan een minuutje de tijd voor dit filmpje.

Ik heb hem overgenomen van Annet Vegt, degene die je kunt inhuren voor 'gewoon goed HRM'.

Mijn held van de gewonnen EK Voetbal van 1988 wordt geen technisch directeur van Ajax, lees ik vanavond op de NRC-site. Het is roddel en achterklap en niemand kan de impasse doorbreken, aldus Marco van Basten zelf.

Ajax grossiert al tijden in dergelijke tegen-beslissingen: verschillende (beoogde) staf- en directieleden zijn in korte periode gewogen en te licht bevonden. Van een afstandje bezien, hebben deze besluiten echter weinig met die mensen zelf van doen. En tegelijkertijd is er niemand die de verantwoordelijkheid op zich neemt en zegt tegen Van Bastens komst te zijn. Niemand beslist, maar mensen worden wel afgewezen (en afgeserveerd).

Het is fascinerend dat organisaties soms een eigen identiteit krijgen, die niet te herleiden is tot een mens van vlees en bloed. Ajax beschikt over het lot van mijn held en ik weet niet eens wie ik daarop kan aanspreken.

Zo'n interessant gegeven uit een onderzoek naar de toekomst van sportverenigingen. In Utrecht is geprobeerd een alcoholverbod via een convenant op te leggen aan sportclubs. Dat weigerden ze. Toen is het gevraagd of ze er over wilden meedenken waarna alsnog verschillende verenigingen hebben getekend voor een verbod.

Nogmaals aangetoond: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Fascinerende materie! 

Alom bejubeld als briljant, creatief, out-of-the-box, ondernemend, stilistisch. Ik vermoed dat ik zelfs als Windows gebruiker veel aan hem te danken heb. Hij is niet meer: Steve Jobs.

Het blijft fascinerend dat we geneigd zijn onszelf vooral als autonome individuen te zien, terwijl we onszelf in de praktijk vaak vooral als 'groepsdieren' gedragen. We zijn ons daarvan niet zo bewust, maar dit artikel toont het maar weer eens aan.

Is veel niet-Westerse culturen is de groep overigens wel het vertrekpunt van het denken en handelen. Moeilijk voor te stellen hoe dat zpu zijn.

Loopt het niet goed met je afdeling? Behoefte aan begeleiding? Nu is de perfecte oplossing gevonden;-) Met waardering voor de Afdeling Opleidingen.

In bijna alle teams kom ik het op enig moment tegen: WE moeten veranderen, maar IK hoef dat niet. De natuurlijke weerstand tegen verandering behoedt ons vermoedelijk tegen een hoop ellende (je zou toch maar met alle winden meewaaien), maar zit ons ook aardig in de weg om met elkaar in ontwikkeling te komen. 

Sigmund verheldert de situatie!

Na m'n vakantie ben ik weer hard aan de slag met verschillende projecten en activiteiten. En met goede voornemens: meer sporten, meer regelmaat en discipline, minder tv en computer. Gericht op een gezonde balans tussen lichaam en geest. Een Pool (die met die onuitspreekbare naam) heeft jaren geleden een mooi boekje geschreven over de optimale staat van zijn: flow. Jan Brommersz schrijft er verstandig over. Flow kun je wel bereiken maar niet regelen, het ontstaat. Laat de flow maar komen!

Een artikel in Harvard Business Review over mythes en waarheden van samenwerken in teams. De moeite van het lezen waard: http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/six_common_misperceptions_abou.html 

Voortbouwend op de 'cultuurscan' die AM vorig jaar bij een van zijn relaties heeft ingezet, is nu de Samenwerking Potentieel Analyse (SPA) tot stand gekomen. De SPA geeft helder inzicht in de manier waarop het potentieel in een team, projectteam, afdeling of organisaties nog beter kan worden benut. De inhoud van het instrument is gebaseerd op verschillende wetenschappelijke onderzoeken. Door de wijze waarop we de SPA inzetten, ontstaat er direct draagvlak voor het inzetten van verbeterinitiatieven. Binnenkort volgt op deze site meer informatie over de SPA. 

CFO asks CEO "What happens if we invest in developing our people and then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"

Mede onder invloed van de kredietcrisis en het daarmee samenhangende kostenbewustzijn in organisaties, wordt er ook gekeken naar het rendement van opleidingen. De Amerikaan Brinkerhoff doet veel onderzoek naar rijke leeromgevingen. Zijn boek High Impact Learning is tot een standaardwerk verworden. Deze mindmap geeft een helder beeld van de verschillen met meer traditionele opvattingen over leren in organisaties. 

Onlangs zag ik deze video van een 'old meets new' programma, hier met Henny Vrienten. De teksten van Ali B. (na ongeveer 2 minuten begint hij) zijn zeer bruikbaar voor iedere veranderkundige!

Vanaf vandaag is AM Organisatie-ontwikkeling opgenomen in het CRKBO. Dat betekent dat alle activiteiten in het kader van kort beroepsonderwijs vrij van BTW geleverd mogen worden. Goed nieuws dus voor opdrachtgevers die zelf geen BTW kunnen verrekenen: ik word goedkoper.

Regelmatig komt bij mij de vraag voorbij hoe stafdiensten een meer strategische, adviserende rol kunnen vervullen binnen hun organisatie. De gedachte gaat dan al gauw naar het ontwikkelen van betere adviesvaardigheden voor stafmedewekers.

In de praktijk lijkt dit echter meestal onvoldoende. Een andere rol voor de staf betekent ook een andere rol voor de lijn: immers, it takes two to tango. Juist door te kijken naar die samenhang kunnen wezenlijke veranderingen blijvend tot stand komen. 

De laatste tijd hoor je veel berichten over bezuigingen die doorgevoerd worden. 'Er moet enorm bezuinigd worden' eindigt nogal vaak in symbolische maatregelen. Varianten die ik al heb gehoord: het traditionele nieuwjaarsfeest omvormen tot een 'bring your own' feestje, de broodjes voor de werklunch afschaffen, tijdelijke contracten laten aflopen en een complete managementlaag uit hun functie ontheffen. Wat deze maatregelen met elkaar overeenkomen is dat er geen fundamentele keuzes aan ten grondslag liggen: in welke activiteiten stoppen we ons geld en welke activiteiten voeren we niet meer uit? De sprokkel- en kaasschaafmethode leidt vooral tot schraalheid en demotivatie. 

Vanaf deze plek wens ik ieder een inspirerend, leerzaam en vreugdevol 2011. Mijn goede voornemens? Loesje helpt ;-) Met vriendelijke groet, Arjeh Mesquita

Onlangs heb ik een cultuurscan afgerond bij drie teams binnen één afdeling. De scan geeft inzicht in de drie belangrijkste peilers van ieder succesvol team: gedeelde waarden & opvattingen, teamcommunicatie en creativiteit & exploratie van zakelijke grenzen.

Aan de hand van de scan krijg je een scherp beeld van de kwaliteit van het team en van het groeipotentieel. Interessanter nog is dat het ook direct richting geeft aan de volgende stappen in de ontwikkeling van het team. 

Bij deze opdrachtgever werd helder dat ieder team in een andere ontwikkelingsfase verkeert en dus ook andere interventies nodig heeft om met elkaar verder te komen. Bij het ene team betekent dat vergaderingen effectiever maken, bij een ander team leren omgaan met onderlinge conflicten. Precies op maat en vooral geaccepteerd door het team zelf.

Interesse in de cultuurscan voor jouw organisatie? Neem contact met me op voor meer info of een persoonlijke toelichting. 

Bekijk dit filmpje. Je geloof in mogelijkheden zal er door stijgen! Veel plezier.

'Als je alle geluid versterkt, hoor je niets meer'.

Een dag na de euforie van de emotionele en spectaculaire bevrijding van de Chileense 'los 33' lees ik in over de vervolging van de verantwoordelijken. De directeur van de mijn zal eens stevig worden aangepakt door justitie. Dat voelt goed, maar is het niet. In ieder geval niet alleen.

De mijn werd gecontroleerd door de staat, de staat gecontroleerd door het parlement. Dit is het type gebeurtenis die iedereen - inclusief de mijnwerkers zelf - had zien aankomen. Maar niemand deed het of gaf daar voldoende opvolging aan. En nu is de behoefte aan het zondebok kennelijk groter dan het onder de loep nemen van het systeem dat tot deze dramatische situatie heeft kunnen leiden.

Twee van de drie mensen geven een dodelijke schok, als dat van hen gevraagd wordt. Afgelopen zaterdag verscheen in de Volkskrant een artikel naar aanleiding van het nieuw verschenen boek Het Lucifer Effect van Philip Zimbardo, geestelijk vader van het Stanford Prison Experiment. In dit experiment liet hij zien dat gewone mensen in groepsverband na korte tijd tot wandaden kunnen komen. In het kader van werken met teams een betekenisvolle constatering. 

Zoals hij het stelt: 'wanneer je een goeie appel in een slechte kist doet, wordt het een slechte appel. De westerse benadering hiervan is de slechte appel vervolgens te dwingen zich te veranderen door educatie, counseling, gevangenschap, marteling en, uiteindelijk, executie. De maker van de slechte kist blijft echter buiten schot'. 

Niet alleen persoonlijk handelen maar ook zeker de omstandigheden, doen ertoe. Hoe vaak richten teaminterventies zich niet op de 'ongelukkige houding van individuen'? 

"Van alle groten der aarde was Ghandi de grootste: hij had geen zakken in zijn pak". 

Dat je de meest indringende levenslessen niet op school opdoet, bewijst het (bijna)15-jarige Britse meisje in bijgaand artikel.

'Waar bedoeling en effect samenvallen, kunnen we spreken van een paradijservaring' (onbekende bron geciteerd uit Systeemdenken in de praktijk, de kunst van het verbinden, Spanjersberg e.a., 2010)

Afgelopen week heb ik deelgenomen aan de Zomeracademie van EMC Leren in bedrijf, waar ik als associé aan ben verbonden. De opdracht was een interventie te ontwikkelen voor een opdrachtgever, waarbij het principe van 'werkleren' zoveel mogelijk wordt gerespecteerd. Uit onderzoek blijkt dat interventies waarbij de zogenaamde 'transfer' klein is, het leereffect het grootst is. Bijvoorbeeld autorijles heeft vrijwel geen transfer: de oefensituatie lijkt in alles op de praktijk. Dergelijk leren in de werkpraktijk heet 'werkleren'.

Het is een heel gepuzzel, maar uiteindelijk hebben we een mooie interventie ontwikkeld. Daarbij helpen we de betreffende opdrachtgever zich bewust te worden van zijn huidige rol in een veranderproces. We vermoeden dat dit bewustzijn tot een schok zal leiden: hij zit op de stoel van zijn medewerkers en zijn eigen stoel is nog steeds leeg.

Wil je er meer over horen? Laat het me dan even weten. 

Volgens het laatste onderzoek is het teamleiderschap een haast onmogelijke taak. Dat het ook spannend, uitdagend en bevredigend kan zijn, laat het artikel onvermeld.

'Mensen met een hoog niveau van persoonlijk meesterschap zijn zich scherp bewust van hoe zij verder kunnen groeien. En zij hebben een zeer groot vertrouwen in zichzelf. Paradoxaal? Niet als je inziet dat "de reis de beloning is"?' (Peter Senge, the 5th discipline). 

Vandaag is weer mijn eerste werkdag na de zomervakantie. Fijne reis!

"Als je loslaat, heb je twee handen vrij", is een geliefde uitspraak voor me. Veel van de vragen op het gebied van organisatie- en teamontwikkeling gaan over de vraag hoe meer eigenaarschap bij medewerkers kan worden gelegd. De kunst is dan om minder te sturen in plaats van meer. Overigens makkelijker gezegd dan gedaan als je verantwoordelijk bent voor het eindresultaat.

Veel van mijn werk bestaat dan ook uit het faciliteren van dialoog: een vorm waarbij je hei eindresultaat uit handen geeft. Dialoog heeft me nog nooit teleurgesteld. In bijgaande filmpje zie je hoe dat kan werken, bijvoorbeeld door de directeur van het Rode Kruis en een directeur van een Justitiële Jeugdinrichting.

Met een prachtig animatiefilmpje zet Dan Pink de beelden over het motiveren van mensen in organisaties op scherp. Niet een wortel (zoals een zak geld), maar autonomie, zelfverwezenlijking en een zinvol doel laten mensen groeien. 

Met enige trots hebben we gisteren www.team-inzicht.nl nieuw leven ingeblazen. Het doel van de site is helder uit te leggen hoe ik teamontwikkeling in de praktijk vorm geef: werken aan een stevig fundament!

Bij de nieuwe site introduceren we tevens een nieuwsbrief (4x per jaar) en een open aanbod van actuele workshops waarmee je kort en goed je competenties kunt vergroten op het gebied van teamontwikkeling.

Kijk gerust eens rond op de site of schrijf je in voor de nieuwsbrief.

'Just when I found out,

The meaning of life,

They changed it'.

(George Carlin)

“Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen".

Sinds enige tijd ben ik betrokken bij het promotieonderzoek van Karin Derksen naar de ontwikkelruimte. De gedachte is dat vier dimensies (reflecteren, dialoog voeren, organiseren en toekomst creëren) in iedere groep (team, projectgroep, samenwerkingsverband) de mate bepalen waarin deze kan vernieuwen. Momenteel valideren we het bijbehorende meetinstrument (korte, gerichte vragenlijst). Binnen 15 minuten heb je een scherp beeld van de richting waarin je groep haar effectiviteit kan vergroten.

Vind je het interessant om eens te kijken hoe jouw team ervoor staat? Wil je weten hoe jullie slagvaardiger kunnen worden? In het kader van het promotieonderzoek laten we je graag kennismaken met het instrument.

Gisteren heb ik een workshop verzorgd voor de Nederlandse Vereniging van Personeelsfunctionarissen (NVP). Het thema was organisatiecultuur. Mijn bijdrage ging over het werken met ongeschreven regels om cultuur bespreekbaar te maken en uiteindelijk te veranderen. Hier vind je de powerpoint presentatie.

Reactie van een deelnemer: "Zou de spreker over ongeschreven regels nog wel een keer willen horen".

Het afgelopen jaar ben ik steeds vaker als coach voor individuele vragen aan het werk geweest. Vragen waarmee ik heb gewerkt, waren bijvoorbeeld:

- Mijn zakelijke contacten verlopen stroever dan ik zou willen. Kan ik hier iets aan doen?
- Ik zit niet goed op mijn (werk)plek, maar durf niet verder te kijken. Wat nu gedaan?
- Ik werk in een netelig speelveld. Ik verlies daar zoveel energie. Hoe kan ik me daar goed toe verhouden? 

Mijn coachees waren zeer tevreden over mijn ondersteuning. Mijn doelstelling is om mijn dienstverlening op dit vlak verder uit te breiden. Deels doe ik dat in mijn samenwerking met Inolesco. Ook nieuwe coachvragen zijn echter welkom. 

Heb je een vraag of zou je eens willen verkennen wat ik voor je kan doen? Neem dan gerust contact met me op.

'Vernieuwing is een ‘on-going’ proces, waarin de ene stap meer geslaagd is en bijdraagt dan de andere'. (uit Kahane, Power & Love, geïnspireerd door promotieonderzoek Karin Derksen, EMC Leren in bedrijf)

"Waar vertrouwen ontbreekt, is besluitvorming over de inhoud bij voorbaat al kansloos". Balkenende getuigt zich voorstander van de methodiek Team InZicht. Werk aan de winkel bij het volgende kabinet?

Deze maand ben ik een samenwerking gestart met Inolesco coaching & consultancy. Ongeveer één dag per week zal ik onder de vlag van Inolesco werken aan uiteenlopende coachingsopdrachten. Hun specialiteit is loopbaantraining en -coaching, waarbij kwalitatief goede testen worden ingezet. Bijvoorbeeld een talent- en motivatie-analyse.

Op zoek naar (meer) teamsucces? Hoe overtuigender je met elkaar successen viert, hoe meer nieuwe succes je zult beleven. Dus als je even verlegen zit om succes... Meer lezen? Klik hier.

Weerstand is verlangen.

Interessant onderzoek toont aan zogenaamde harde leiders met een controlerende en target-gedreven stijl minder presteren dan zij die zich richten op hun mensen en relaties. Het lijkt vaak een strijd tussen verschillende uitgangspunten. Een twee jaar durend onderzoek met 250 diepte-interviews bij enkele grote Britse ondernemingen toont het verschil in effectiviteit aan.

"An approach which connects leaders to people and people to purpose defines outstanding leadership. Leadership that focuses on mutuality and respect is not only good for people but good for organisations too".

In een bijdrage op managersonline.nl beweert Peter Siks dat je weerstand in trainingen moet voorkomen. Daar ben ik het natuurlijk helemaal niet mee eens. Wil het artikel of mijn reactie nalezen? Volg dan de link.

Naar aanleiding van de rellen tijdens het dancefeest betreurt korpschef Meijboom de gang van zaken. Logisch. Zijn conclusie is dat het aan coördinatie en afstemming heeft ontbroken en hij het korps daarom moet reorganiseren.

Vaak zie je in dergelijke crisissituaties naar het middel van 'reorganisatie' grijpen: nieuwe structuur, naambordjes en kantoorindeling. Het is daardoor voor iedereen zichtbaar dat je durft te handelen. Meer coördinatie en afstemming realiseer je er echter niet mee. En dat is wel heel jammer voor de lokale burgerij. 

Voor beter werkgedrag is een korpsleiding nodig die probeert te leren van gemaakte fouten, openheid stimuleert en ook waardering en vertrouwen geeft aan medewerkers. Daar past zeker ook scherpe inhoudelijke feedback bij als er fouten zijn gemaakt. Hopelijk is dat wat Meijboom bedoelt met reorganiseren!?

De laatste tijd zie je overal Theory U opduiken als nieuwe remedie bij organisatievraagstukken. Maar is het wel zo nieuw eigenlijk? En helpt het ook echt? Mijn indruk: niet nieuw en het helpt soms.

De essentie van het U-proces is dat je met elkaar stilstaat zodat je het punt bereikt waarop je mentaal en fysiek op elkaar afgestemd raakt (synchroniciteit bereikt), de gezamenlijke wijsheden vrijelijk kunnen stromen en uiteindelijk tot verlichte gedachten komt. Maar was Flow (van die onuitspreekbare Rus) niet min of meer hetzelfde? En beweren de hardcore brainstorm-aanhangers niet ook hetzelfde? Openstellen voor het onwaarschijnlijke.

Wat belangrijker is, is of het werkt. Zeker nu adviserend Nederland met Theory U langs de deuren gaat, wil je weten of Theory U zin heeft. Zoals dat gaat worden jubelverhalen opgepoetst en de downers verzwegen. De bijdrage van Scharmer is dat hij met Theory U nieuwe taal geeft aan de noodzaak van openheid om op een dieper niveau (fundamenteler) te kunnen veranderen.

Zoek je zelf een adviseur? Kijk dan of jullie je bij hem of haar zullen openstellen. Dan komt die U-curve wel goed. En dat gegeven is al zo oud als de weg naar Rome.

Gisteravond was hij niet te missen op tv: de overleden Ramses Shaffy. Onder de indruk van zijn levenskunst: 'Het kortste lijntje tussen hoofd en hart'. En: 'de belichaming van vrijheid'. Jammer dat ik hem niet beter heb gekend. Hopelijk schenken ze alcohol daarboven!

Na de Mexicaanse griep, geeft onderzoek nu aan dat ook 'anderen de schuld geven' besmettelijk is. Als de één anderen de schuld geeft van gemaakte fouten, is de ander zelf geneigd dat ook te doen. Dit komt bijvoorbeeld in teams de effectiviteit niet ten goede: er wordt minder geleerd en daardoor minder gepresteerd. Het toont mijns inziens ook aan dat reflecteren essentieel is voor het lerend vermogen en de prestaties van teams. 

Afgelopen week evalueerde ik twee teamontwikkelingstrajecten bij respectievelijk het RIVM en de Hogeschool Utrecht. De trajecten worden met hoge cijfers gewaardeerd. Benieuwd naar het verhaal achter deze referenten? Ik breng je graag met ze in contact.

In het menu aan de linkerkant tref je nu ook het tabje publicaties aan. Deze kun je hier desgewenst downloaden. Met dank aan Jitske en Marc van Paladijn.

Is het cliché niet dat het 'goed is je vooroordelen opzij te zetten'? Soms zie je dan iets moois, zoals bij deze Britse talentenjacht :-)

...maar spreken is een kunst', zo kopt Rob Wijnberg, de huisfilosoof van NRC-Next vanmorgen. Het is altijd prettig om in de media bevestiging te vinden van je eigen standpunten;-)

Toen ik enkele jaren geleden vaak jonge HBO'ers trainde in communicatieve vaardigheden, gaven zij vaak desgevraagd als een van hun grootste kwaliteiten 'goed luisteren' op. Het subtiele verschil tussen luisteren en horen was in de praktijk zacht gezegd niet altijd merkbaar.

Zo is het ook met praten en spreken. Het blijkt in veel teams is de verwarring hierover alom aanwezig, met alle gevolgen van dien. Wijnberg geeft aan dat 'gesprekken voeren' veelal plaats heeft gemaakt voor 'je zegje doen'. In zo'n situatie is het haast onmogelijk dat nieuwe ideeën op tafel komen, gesprekspartners het achterste van hun tong laten zien en er voldoende vertrouwensbasis ontstaat voor het leveren van topprestaties. 

Wijnberg citeert de Romeinse dichter Cicero over diens regels voor een goed gesprek: 1) praat nooit over jezelf, 2) onderbreek nooit je gesprekspartner, 3) spreek lichtzinnig over lichtzinnige onderwerpen en serieus over serieuze. Na ruim tweeduizend jaar hebben we nog steeds veel te leren.

Veel teamleden die ik begeleid bij hun ontwikkeling, vraag ik aan het begin een schets te maken van hun ideale team. Nu zijn de teams heel verschillend: bijvoorbeeld managers, directeuren, onderzoekers en secretaresses. Je zou dus kunnen verwachten dat de tekeningen heel anders zijn. 

Eerlijk gezegd is niets minder waar. Ik heb al de nodige treintjes, bootjes en kringen gezien. Het is voor mij een openbaring hoe gelijk kennelijk het beeld is van het ideale team over al deze doelgroepen heen. Het gaat altijd weer over (eigenheid in) verbondenheid. Vrijwel nooit wordt een hele andere dimensie in een dergelijke tekening belicht.

Het is toch wel heel bijzonder, dat het zo slecht lukt te creëren waar we collectief van dromen: een hechter team bouwen waarin je jezelf kunt zijn. Alleen al het gedeelde besef dat dit het geval is, maakt overigens dat teamleden al meer verbinding voelen. Maar dat is pas een begin.

Op dit moment beschrijf ik mijn ervaringen met teamontwikkeling ten behoeve van een boek dat volgend jaar uitkomt. Af en toe zal ik er een post-it aan wijden. Heb je er vragen of ideeën over, dan ontvang ik graag je e-mail.

De afgelopen anderhalf jaar pleegden 24(!) medewerkers van France Telecom zelfmoord. Vandaag stapte een topman op vanwege dit feit. In grote reorganisaties ontsloeg het bedrijf in diezelfde periode 24.000 medewerkers. Hoe schrijnend de situatie ook is, hij roept bij mij vooral de vraag op hoe het komt dat er een collectieve neiging tot zelfmoord ontstaat en vooral weer tot een einde kan worden gebracht.

In het 'systemisch werk' wordt de betekenis van een lotsverbinding onderkend. Het blijkt vaak dat mensen bewust en onbewust sympathiseren met degenen die uit het systeem (lees: familie, organisatie, etc.) verstoten worden. De depressie die de ontslagenen ervaren, wordt door achterblijvers organisatie opgepikt en overgenomen. Het lijkt er nu op dat de opgestapte topman op dezelfde wijze zijn lot heeft verbonden aan de mensen ontslagen zijn en zelf ook verdwijnt. In wezen een vorm van functionele zelfmoord.

Dit zal vermoedelijk geen heilzame weg blijken. Er zijn nog meer zelfmoorden te verwachten. Het vertrek van een topman herstelt namelijk niet de Systemische Orde die nodig is. Daartoe moeten degenen die ontslagen of dood zijn alsnog worden geëerd voor hun verdiensten voor de organisatie. Wanneer het eren is volbracht, zullen de ontslagenen weer tot het systeem behoren (bijv. als gewaardeerde ex-werknemers). Pas dan zal ontspanning bij de achterblijvers terugkeren en zullen de zelfmoorden vermoedelijk ophouden. 

Naschrift 22 oktober: Sommigen beweren dat er helemaal geen sprake is van een opvallend aantal zelfdodingen. Check deze link. 

Werken in teams vraagt heel wat van mensen. Al snel ben je te veel jezelf en pas je niet in de groep. Of het collectief slokt je op, waardoor individuele kwaliteiten minder zichtbaar worden. De Kunst in teams is gelijktijdig volledig jezelf te zijn én onderdeel te zijn van het grotere geheel. 

Dat je hier tot op latere leeftijd mee te maken krijgt, getuige ook dit artikel naar aanleiding van het onderzoek van Hester Trompetter van de Radboud Universiteit Nijmegen. Het ontstaan van een binnen- en een buitengroep is een fenomeen dat moeilijk bestreden kan worden. Je moet nu eenmaal over je eigen schaduw heen stappen om anderen te waarderen om wie ze zijn.

Op de school van mijn kinderen is een 'pest-protocol'. Misschien een idee voor het bejaardentehuis en de ouderensoos? Niet bepaald een aantrekkelijk gedachte om op die manier ouder te moeten worden.

Gisteren heb ik met een groepje belangstellenden uit overheidsland mogen experimenteren met organisatie-opstellingen. Het bleek (opnieuw) voor veel betrokkenen een openbaring hoe veel relevante informatie in korte tijd naar boven kan worden gehaald. Een diepgaande omgevingsanalyse in een half uur? Het blijkt mogelijk! Zicht krijgen op je eigen rol ten opzichte van andere betrokkenen een project? Idem.

Naast de goede resultaten is een organisatie-opstelling een fijne en verbindende activiteit. Ik zoek verder naar de verschillende toepassingsgebieden. De bijeenkomst van gisteren stemt me positief. Aan de betrokkenen: dank!

Gezien de hoge adviseurdichtheid in ons land, vraag ik me wel eens af of mijn werk eigenlijk wel nuttig is. Gelukkig vind ik af en toe bewijs dat het wel het geval is, zoals in dit 'NRC-ikje' ;-).

Onder de werktitel 'hoopvolle gevallen' is een groep geformeerd die een boek gaat schrijven over de toepassing van de Interventiekaart. De Interventiekaart is een model dat begeleiders van veranderprocessen richting geeft aan te nemen stappen. Het is ontwikkeld door Marjo Korrel bij wie ik afgelopen jaren 'in de leer' ben geweest.

Ik zal een bijdrage schrijven over de toepassing van de Interventiekaart bij teamontwikkeling. Het project is pas net van start. Als alles goed verloopt, ligt het boek over ruim een jaar in de boekwinkels. Op deze site zal ik melding blijven maken van de ontwikkelingen. 

Neem dan even 4 minuten pauze voor dit filmpje. Met dank aan Paul Engel.

Jaap van Zweden gisteravond in Zomergasten: 'Iedere ochtend sta ik op met de vraag wat ik die dag weer kan leren. Ik ben het aan mijn talent verschuldigd te blijven oefenen en te blijven leren'. 

Vanmorgen toen ik opstond moest ik er weer aan denken. Wat zou deze dag mij brengen?

Zouden meer kijkers met die gedachte zijn opgestaan? Is het niet een belangrijk onderdeel van talent om jezelf die vraag te stellen? Of kun je ook leren jezelf dergelijke vragen te stellen? Wat zou er gebeuren als iedereen met die gedachte zou opstaan? Ik denk er nog wat langer over na.

Vanaf dit najaar verzorg ik in opdracht van CBO scholingsprogramma's voor (para)medici voor het project 'samen naar de dokter'. Meer informatie en aanmeldingsinfo kun je vinden op de site van het CBO.

Van Ria Verlinden leerde ik deze zinsnede kennen. Ik ken de neiging de klacht te formuleren (en ben daar vermoedelijk niet uniek in).Tijdens deze laatste zomerdagen hik ik aan tegen het einde van de vrije tijd, korter wordende dagen, het terugkerende ritme, het vinden en oppakken van de routines. Klachten dus. De potentie is de omkering: ik heb kennelijk genoten van de zomer, de warmte en de vrijheid. Het zoeken is naar de inspiratie en zingeving die onlosmakelijk is verbonden met mijn werk.

Het geeft ruimte om op zoek te gaan naar de potentie achter de klacht. Die helpt me vooruit, zo het nieuwe seizoen in.

Morgen verzorg ik een workshop 'groepsdynamica' tijdens een symposium over het Gezamenlijk Medisch Consult (GMC). Het GMC is een werkwijze die enkele jaren geleden uit de VS is overgekomen naar Nederland. Patiënten met een bepaalde aandoening (bijv. reuma of suikerziekte) komen in een groep bijeen.

De arts voert met iedere patiënt een consult in het bijzijn van mede-patiënten. Zo horen ze elkaars medische status. Daardoor kan een gesprek ontstaan tussen patiënten onderling over bijvoorbeeld de aandoening, het medicijngebruik, sporten met de aandoening, werken etc. Een procesbegeleider, vaak een paramedicus of psycholoog, leidt dit gesprek in goede banen.

Door het delen van kennis en ervaring, ervaren patiënten deze werkwijze als leerzaam en steunend. Mijn presentatie laat zien hoe je als procesbegeleider gebruik kunt maken van groepsdynamiek, zodat patiënten zichzelf en elkaar nog beter kunnen helpen. Mijn presentatie kun je downloaden bij het tabje 'Publicaties'. 

(Naschrift juli: het was niet alleen een leuke ervaring om te doen, maar bleek ook in goede aarde te vallen. Met een gemiddeld waarderingscijfer van 8,1 werd mijn bijdrage hoog gewaardeerd voor zowel inhoud als presentatie).

Vandaag rondde ik een half jaar leergang af in het 'systemisch werk'. Systemisch werk leert kijken naar de grotere context. Waar we in de Westerse cultuur geneigd zijn gebeurtenissen op individueel niveau te duiden, kijkt SW meer naar het collectieve. Wat in de organisatie maakt dat op een plek bijvoorbeeld een hoog verloop is onder medewerkers of dat een team er steeds niet in slaagt conflicten te overwinnen.

Systemisch werk heeft me nederiger gemaakt. Zoals je niet kunt vechten tegen de grote natuurkrachten, kun je ook systemische wetten niet negeren. Niet omdat het niet zou mogen, maar omdat ze nu eenmaal sterker zijn dan je individueel aankunt. Het verwondert me dat in onze Westerse cultuur ons zicht op de betekenis van onze plek in familie, bedrijf of samenleving vrijwel afwezig is. 

Wat mijn opdrachtgevers van mijn opleiding merken? Ik zal vaker en concreter benoemen wat je wel al aanvoelde, maar nooit goed hebt kunnen duiden. Ik zal je helpen keuzes te maken die bij je passen. We gaan samen het experiment aan en dan....(wie weet wat er dan gebeurt?)

Een enkele keer wordt je getroffen door de wijze waarop iemand de waarheid modelleert. Via mijn vriend Paul Engel ben ik in aanraking gekomen met Theory U, een creatie van de Duister Otto Scharmer. Theory U gaat over de blinde vlek van onze tijd: hoe komt het dat processen waar we dezelfde inspanningen voor leveren tot hele andere uitkomsten leiden? Bijvoorbeeld: waarom kun je in het zelfde team soms iets geweldigs creëren, terwijl een volgende vergadering futloos smoort in goede bedoelingen?

De blinde vlek is dat we vaak zelf niet weten hoe we interacteren met anderen. En dat dit bepalend is voor de uitkomst van ons handelen. Scharmer beschijft vier niveaus van interactie: downloaden, debat, dialoog en presencing. Downloaden betekent dat mensen in het contact vasthouden aan hun eigen standpunten. Je kunt alleen horen wat al past bij je eigen beelden en overtuigingen. Presencing is het andere uiterste: je laat je vaste overtuigingen los en focust gezamenlijk op de best denkbare oplossingen voor je vraag.  

Scharmer beschrijft met Theory U de weg die systemen (zoals teams, afdelingen, organisaties, maatschappijen, etc) kunnen afleggen om een wezenlijke verandering door te maken. Om kort te gaan helpt het om bewuster en gerichter waar te nemen, beter te luisteren, je eigen zekerheden (een tijdje) ter zijde te schuiven en in vertrouwen de ontmoeting met jezelf en anderen aan te gaan. Op die manier kun je werken aan nieuwe fundamenten.

Je zult nog gaan horen over Theory U, is mijn verwachting.

Ik wil zeggen dat ik heel erg blij ben met de bijeenkomst. Ik vond dat je ons heel goed hebt begeleid; iedereen kwam aan bod en het is je goed gelukt om de essentie boven tafel te krijgen. Volgens mij heeft iedereen er wat aan gehad. Als ik voor mezelf spreek, ben ik erg geholpen met het stappenplan wat we hebben opgesteld. Dat zal mij in de toekomst veel tijdswinst opleveren. Bedankt! 

Dr. Yvonne Doorduyn

Rijksinstituut voor Volkgezondheid en Milieu (RIVM)

Afdeling Epedemiologie

If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than 5 minutes.

  - Albert Einstein

Tegenwoordig is alle denkbare kennis binnen ieders handbereik. Door het internet is er geen informatie die niet beschikbaar is. Het verwondert me dan wel, dat veel opdrachtgevers nog steeds op zoek gaan trainingen en cursussen om vooral kennis te verwerven. "Onze medewerkers moeten klantgerichter werken, dus kun jij ze dat trainen?" of "kun je mijn leidinggevenden leren wat coachen is?".

Als je deze medewerkers of leidinggevenden met elkaar laat brainstormen over dergelijke (willekeurig gekozen) begrippen, weten ze precies waar het om draait. Het zijn gemeenplaatsen in ons hoogopgeleide landje. De onderliggende vraag is dan ook, wat er voor zorgt dat men niet doet wat al bekend is. Welke blokkades zijn er om niet toe te komen aan het gewenste gedrag? Of wat stimuleert het oude gedrag? Welke beelden en aannames zijn er ten aanzien van mensen die het 'gewenste' gedrag vertonen? (Zolang het heersende beeld in een groep bijvoorbeeld is dat coachende leidinggevenden per definitie geen verstand hebben van enige inhoud, wordt er niet gecoacht). Leren op het niveau van belemmerende aannames, overtuigingen, krachten die het oude in stand houden, heet dubbelslag leren.

We zijn Chrys Argyris schatplichtig voor de begrippen enkel-, dubbel- en drieslag leren. In crisistijden is het verstandig niet te lang in het enkelslagsleren te blijven investeren.

In deze tijd van economische malaise zie ik neiging tot drillen, drammen, doorduwen snel toenemen. Van leidinggevenden richting medewerkers èn van verkopers richting klanten wordt de roep om snelle resultaten steeds groter.

Vanuit de psychologie van de zender is dit waarschijnlijk goed te verklaren. Maar brengt het ook de gewenste resultaten? Vanuit de psychologie van de ontvanger zijn deze stressboodschappen ronduit onhandig. Bij overdruk vervormen ieders kwaliteiten tot valkuilen. Zorgvuldig opgebouwd vertrouwen van een klant, wordt zomaar om zeep geholpen door bijvoorbeeld een onbehouwen verkoopactie. Of een uitgekiend ontwikkeltraject van een medewerker wordt ingeruild voor een decreet tot meer omzet.

De kunst van de zender is de eigen onzekerheid te hanteren in plaats van te onderdrukken of te verleggen naar anderen. Vaak kun je deze bespreken met je medewerker of klant. Wie heeft geen begrip voor (financiële) nood in deze tijden? En kan een concrete hulpvraag helpen de eigen missie helpen te realiseren en de relatie zelfs versteken. 'Vrienden voor het leven' ontstaan tenslotte meestal in tijden van crisis.   

Van de week heb ik kennisgemaakt met het begrip 'selectieve authenticiteit'. Over schijnbare tegenstellingen gesproken. Als begeleider van mensen en groepen ben ik vaak bezig met authenticiteit. Hoe kan ik mezelf zijn in omgevingen met een andere (groeps)norm? De kunst van het adviseren en begeleiden is toch om een waardevolle spiegel te kunnnen zijn. Daarvoor is het van belang om eigenheid te behouden in je relatie met cliënten.

Het lastige van dicht bij je eigenheid blijven is echter weer, dat het soms lastig is om in contact te komen met die ander. Wie wil er immers contact met een vreemdeling?

De sleutel hierin ligt bij het begrip 'selectieve authenticiteit': wat je laat zien is authentiek. Maar niet alles wat authentiek is, maak je zichtbaar. Het begrip komt van Ruth Cohn, de grondlegster van de Thema Gecentreerde Interactie (TGI). Ik vraag me af: wat is nu de juiste maat van authenticiteit? Wie of wat bepaalt dat eigenlijk?

Kwartiertje over? Zin in iets simpels, check dan eens:

http://www.ted.com/index.php/talks/john_maeda_on_the_simple_life.html

"Er is geen manier om niet jezelf te zijn".

Stel je hebt een afspraak gemaakt en die kan toch niet doorgaan. Wat doe je? Afspraken-neurotisch als ik ben, neem ik dan de telefoon, bel mijn gesprekspartner, verontschuldig me voor het afzeggen, probeer direct een nieuwe afspraak te maken, dank voor het begrip en hang op. Heel netjes en heel omslachtig.

Nu overkomt het me af en toe dat secretaresses in opdracht op het laatste moment afspraken afzeggen. Of daarover een eenregelig mailtje sturen, als ware het de normaalste zaak van de wereld. Daarbij niet gehinderd door enig zicht op mijn agenda. Wel lekker efficiënt.

De afgelopen dagen overkwam me dit een aantal keer en de gedachte komt op: wat doe IK verkeerd?  Het kost me dan moeite om te bedenken dat ook dit een normale werkmanier is. Zij het dat hij ver van mijn opvattingen afstaat. Het is bijzonder te ervaren hoe groot de verschillen in opvatting zijn tussen mensen, zelfs over zulke ‘vanzelfsprekendheden’. Hoe kun je op die momenten vrij blijven van een oordeel en de verschillen waarderen in plaats van veroordelen?

Allereerst natuurlijk een bijzonder goed jaar toegewenst. Dat moet volgens mij lukken, zeker als we ons blijven 'ont-wikkelen'. Want daarmee kun je de kwaliteit en wijsheid die je in huis hebt ook daadwerkelijk mobiliseren.  

Met het nieuwe jaar is voor mij een nieuwe fase ingegaan. Ik heb ervoor gekozen de directe, persoonlijke relatie die ik met mijn opdrachtgevers heb, ook in de naam van mijn bedrijf door te voeren. Lurn.nl is verleden tijd, vanaf nu werk ik onder mijn eigen naam: AM organisatie-ontwikkeling.

Wat je van mij kunt verwachten, lees je op deze site. Ik zal met enige regelmaat een nieuwe post-it op de site plakken over zaken die mij bezig houden. Bijvoorbeeld naar aanleiding van projecten waaraan ik werk of opleidingen die ik volg. Kom dus gerust nog eens op bezoek.

Met vriendelijke groet,
Arjeh Mesquita